如何管理團隊

　　如果把團隊比喻成一輛不斷前進(jìn)的列車(chē)，那么它的發(fā)動(dòng)機或者動(dòng)力源泉有兩個(gè)。

　　一是牽引著(zhù)列車(chē)前進(jìn)的使命和愿景，這是市場(chǎng)中許多商業(yè)大佬都在強調的一點(diǎn)，其重要性不言而喻。使命和愿景是管理者需要重點(diǎn)思考和決策的因素，它能決定團隊前進(jìn)的方向。二是薪酬分配，它是在后方推動(dòng)列車(chē)前進(jìn)的一股力量，更為接地氣。

　　從一個(gè)團隊內部來(lái)看，使命和愿景是高高在上的，而薪酬分配則是我們每個(gè)員工都關(guān)心的最基本的問(wèn)題，兩者之間似乎存在一種天然的對立性。所以正確處理兩股力量的對立與統一，就顯得極為重要了。如果我們只關(guān)注前方的使命和愿景，一味地好高騖遠，很容易與后方力量產(chǎn)生分歧，導致我們的團隊內部出現分裂。同樣，如果我們只關(guān)注后方的利益分配，卻沒(méi)有用長(cháng)遠的目標對一線(xiàn)職工加以引導，團隊也很可能成為一盤(pán)散沙，無(wú)法取得長(cháng)足的進(jìn)步。但是，如果我們站在基層管理人員的角度去思考兩者之間的不同，就會(huì )發(fā)現它們的重要性有很大的差別。

　　對公司、團隊的使命和愿景，一線(xiàn)職工肯定有所了解，但大多僅限于知道，沒(méi)有太深的印象，理解但并不透徹。相對來(lái)說(shuō)，他們更在意的是利益分配。所以，如何在使命和愿景與利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，并將它融入一線(xiàn)職工的團體中，是亟待管理者解決的問(wèn)題。

　　如果將使命和愿景視為目標，將利益視為目標成果的話(huà)，那么基層管理人員的作用就是承前啟后、連接使命和愿景與利益的重要一環(huán)。就金昱元這種大型工廠(chǎng)而言，基層管理人員的能力就顯的尤為重要了，一個(gè)成熟的基層管理人員我認為應當擁有以下五個(gè)能力：

　　1.強抗壓能力

　　現代化大型工廠(chǎng)的就業(yè)激烈競爭決定了基層管理人員是一個(gè)壓力很大的崗位。如若不具備強大的抗壓能力，如何在上級領(lǐng)導與一線(xiàn)職工中間做潤滑?

　　2.一錘定音的能力

　　一錘定音的能力是指當崗位出現問(wèn)題時(shí)，基層管理人員能以一己之力或借助他人之力破局。比如當生產(chǎn)出現問(wèn)題而陷入僵局時(shí)，有一錘定音能力的班長(cháng)能根據自己的經(jīng)驗找出解決問(wèn)題的辦法，從而使生產(chǎn)穩定運行。這一類(lèi)人多為經(jīng)驗豐富、實(shí)力強勁的老員工。

　　3.持續作戰能力，持續作戰能力是抗壓能力強的一種表現，意味能夠長(cháng)時(shí)間保持有效的工作狀態(tài)，有業(yè)績(jì)或成果的輸出，而非一味地埋頭苦干到頭來(lái)卻不見(jiàn)成效。

　　4.后勤輔助能力，人事、財務(wù)、行政等都可以歸入此列，他們讓沖鋒在前的一線(xiàn)職工無(wú)后顧之憂(yōu)，不用擔心工具、安全、工資分配不均等出現差錯而導致出現返工或一線(xiàn)職工互相矛盾。

　　5.問(wèn)題解決能力，金昱元是一個(gè)連鎖封閉的生產(chǎn)運行企業(yè)，要想生產(chǎn)穩定，是需要兄弟裝置之間互相配合和幫忙的，免不了出現工作摩擦，而基層管理人員如果具有很強的問(wèn)題解決能力，他們就可以在兄弟裝置之間游刃有余，逐個(gè)解決影響生產(chǎn)穩定運行的問(wèn)題，從而減少矛盾。

　　做好基層管理人員的正確引導及培養，是管理一個(gè)團隊的首要目標，是解決一線(xiàn)職工與高層管理人員之間“斷崖式”關(guān)系的有效辦法。